Принцип скользящего планирования. Планирование. Суть скользящего планирования

Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза

Почему большинство организаций готовят традиционный бюджет?

Большинство организаций используют бюджет как основную систему управления для постановки целей, распределения ресурсов и оценки эффективности.

Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься о их реальной ценности и необходимости. В последние годы получил распространение процесс более частого бюджетирования, который позволяет обновлять устаревающие цифры годового бюджета. Это означает, что ревизия бюджета проводится не раз в год, а раз в полгода или даже в квартал. Такой подход предлагает менеджерам более свежие (и, соответственно, более точные) цифры, но по-прежнему в центре внимания остается текущий финансовый год. Дальнейшее развитие этого подхода - так называемый скользящий прогноз (rolling forecast), временные рамки которого могут достигать двенадцати месяцев или даже превышать данный срок.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, и устанавливает цели в области эффективности бизнеса. Таким образом, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.

Поскольку бюджет часто служит основным средством контроля в организации, неудивительно, что менеджеры сосредоточены именно на его выполнении, хотя бюджет по своей сути является всего лишь очень краткосрочной и только финансовой задачей.

Стоит ли отказываться от бюджета в его традиционном понимании?

Неудовлетворенность бюджетом как системой менеджмента - проблема не новая. Несколько лет назад известная консалтинговая и исследовательская компания, Hackett Benchmarking and Research, провела изучение процесса бюджетирования в различных организациях. Согласно их данным, на каждые 100 миллионов долларов торгового оборота фирмы приходится 2500 человеко-дней, потраченных на бюджетный процесс, а среднее время осуществления процесса - 4 месяца. Помимо этого, 66% финансовых директоров заявили, что бюджет зависел больше от политики фирмы, а не от ее стратегии, а 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи. И почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Это неудовольствие имеет несколько причин. Помимо высокой стоимости и временных затрат, многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к "торговле" вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса. Например, в государственном секторе особенно распространены так называемые "поправочные коэффициенты" и ментальность "используй или потеряешь".

Если бюджет рассматривается как основной инструмент управления, то появляются конфликтующие роли. Традиционный бюджет (т.е. фиксированная цель) не может быть хорошим средством мотивации персонала, заставляющим повышать эффективность бизнеса. Сравнение текущих показателей с бюджетом, принятым какое-то время назад, не имеет большого смысла. Если бюджет используется для планирования и координации ресурсов, то планы должны постоянно обновляться.

Но, несмотря на все эти ограничения, выполнение бюджета остается главной задачей менеджеров. И ситуация не изменится до тех пор, пока бизнес-лидеры не осуществят фундаментальные изменения в области оценки эффективности бизнеса и способов определения вознаграждения высшего руководства.

В следующих разделах будут рассмотрены действия, которые необходимо предпринять бизнес-лидерам для того, чтобы отойти от традиционного бюджета и изменить свой бизнес таким образом, чтобы повысить его эффективность. Такое изменение включает несколько стадий, причем, как показывают примеры из практики, чем дальше компания продвигается по этому пути, тем больше увеличивается ценность бизнеса.

Внедрение скользящего прогноза

Первой стадией является внедрение скользящего прогноза, который отличается от традиционного бюджета по нескольким параметрам. Во-первых, при анализе план-факт не существует фиксированной "финишной линии" в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев (рис. 1).

Рис.1. Пример квартального скользящего прогноза

Скользящий прогноз, который обычно публикуется раз в квартал, не связан с бюджетом. В его фокусе находятся ключевые движущие силы бизнеса (key business drivers), которые оцениваются по ключевым показателям (например, основной доход, расходы и капитальные затраты). Эффективность, так же как и стимулы и вознаграждения, не должны быть привязаны к прогнозу.

Прогнозирование - это не просто копирование бюджета и обновление цифр на оставшийся месяц. Это должен быть "восходящий" процесс (bottom-up), включающий всех получателей бюджетных средств. Соответственно, таким процессом невозможно управлять на основе системы электронных таблиц Excel, он требует установки программных средств корпоративного планирования.

Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета. Месячная отчетность становится более осмысленной, т.к. она оценивает эффективность относительно наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Прогнозная система позволяет составлять баланс оборотных средств, что помогает лучше справляться с заявками на получение денег при увеличении или снижении потребности в них.

Скользящий прогноз дает и много других преимуществ. Менеджеры могут использовать его как инструмент планирования и координации ресурсов. Он способствует более долгосрочному планированию. Наконец, скользящий прогноз помогает исполнительным директорам быстрее распознавать приближающиеся изменения в эффективности бизнеса и, таким образом, поддерживать реалистические ожидания среди инвесторов.

Если система прогнозирования хорошо разработана, то сам процесс не должен занимать больше, чем нескольких дней в квартал. Если для годового бюджетирования используются те же программные средства планирования, что и ранее, то квартальное прогнозирование и ежегодное планирование не должны занимать больше времени, чем до сих пор занимал процесс составления бюджета.

Интеграция стратегии

Выполнение стратегии требует определенной системы менеджмента. В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 3-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом.

В результате осознания этой проблемы была разработана так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Это инструмент управления, созданный для установления связей между целями, проектами и показателями, с одной стороны, и стратегией организации - с другой. Его преимуществом является то, что он позволяет оценивать эффективность бизнеса не только по финансовым показателям, но по индикаторам, связанным с обслуживанием клиентов, деятельностью сотрудников и внутренними процессами.

Этот подход включает два основных положения.

1. Не нужно полагаться только на финансовые показатели. Необходимо разрабатывать и использовать ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, сокр . KPI), причем слово "ключевые" является определяющим.
2. Стратегический бюджет должен быть интегрирован в процесс скользящего прогнозирования и планирования.

Хотя стратегический бюджет обычно составляет небольшую часть общего годового бюджета (как правило, порядка 10%), он является ключевым элементом и обеспечивает все важные связи со стратегией.

К стратегическому бюджету относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.

В стратегический бюджет включаются стратегические проекты, которые получили одобрение и корпоративное финансирование и для которых создана группа исполнителей. Это должно гарантировать, что в бюджете учтены как человеческие, так и финансовые ресурсы, необходимые для проекта.

При таком подходе скользящий прогноз превращается из механического действия, в фокусе которого находятся краткосрочные показатели, в инструмент менеджмента, направляющего внимание и ресурсы на самые важные стратегические проекты.

Модель "За пределами бюджета"

Из подходов к подготовке бюджета, обсуждаемых в данной статье, наиболее потенциально полезные включают самые радикальные преобразования. Так называемая модель "За пределами бюджета" (Beyond Budgeting Model) была разработана организацией с таким же названием (Beyond Budgeting Roundtable, сокр . BBRT), основанной в Великобритании в 1998 г. В нее входят 60 компаний из Великобритании, Европы и США. Причина, по которой компании присоединяются к этой организации, - осознание, что их процесс бюджетирования слишком долог и дорог, мало способствует увеличению ценности компании и вообще не согласуется с конкурентной бизнес-средой.

Раньше компании, входящие в эту организацию, придерживались традиционного подхода к планированию. Этот процесс был либо построен по схеме "сверху вниз" (т.е. план составлялся руководителями или центральным отделом планирования), либо "снизу вверх" (т.е. группы на местах готовили свои планы и затем согласовывали их с вышестоящими руководителями). Более того, многие планы основывались на определенных модернизациях внутри отделов, которые не всегда находились в рамках стратегических целей. После многомесячных обсуждений итоговый план представлял четкие указания для сотрудников относительно их деятельности в предстоящем году. Но такой заранее определенный план может оказаться помехой в столь непредсказуемой бизнес-среде, как современная.

Компании контролировали эффективность своей деятельности на основе заранее установленного бюджета и при необходимости принимали меры для того, чтобы эффективность не снижалась.

После приема новой парадигмы эти компании обнаружили, что отсутствие традиционного бюджета как средства контроля эффективности еще не означает, что у менеджеров нет ориентиров. Что интересно, менеджеры стали даже лучше контролировать ситуацию, поскольку у них появились более адекватные индикаторы. Они используют показатели и средства управления для того, чтобы сосредоточиться на будущем, а не объяснять ошибки прошлого. Основные из них включают сравнение с внешними стандартами и таблицами рейтингов эффективности, а также опережающие индикаторы и скользящие прогнозы. Помимо этого используются реальные финансовые результаты, сравнения с предыдущими годами и анализ тенденций. Все вместе дает полную картину эффективности бизнеса.

Эти компании избавились от роли корпоративного центра как "главного банкира", принимающего или отвергающего планы на основе краткосрочных показателей. Они также избавились от "культуры субсидий", поскольку менеджеры теперь заинтересованы в улучшении положения своего отдела по сравнению с другими. Наконец, в этих компаниях исчезла ментальность "используй или потеряешь", которая призывает потратить весь ассигнованный бюджет во что бы то ни стало.

Компании, принявшие новую парадигму, также многое приобрели. Изменилась роль корпоративного центра: он превратился в рискового капиталиста, поддерживающего портфель существующих и новых инвестиций. Приняв стиль управления, который можно назвать "тренировка и поддержка" (coach and support), компании предоставили местным отделениям свободу управлять своими ресурсами, а отчитываться за них позднее. Они создали свой внутренний рынок, где центральные службы обслуживают и поддерживают оперативные подразделения. В результате коллективы на местах имеют возможность реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности по мере их появления.

Ключевые изменения, которые предлагает модель BBRT, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Модель "За пределами бюджета": кардинальные перемены

Ключевой принцип данной модели - связь эффективности с так называемыми процессами адаптивного управления (adaptive management processes), которые включают:

• контракт, основанный на относительной эффективности;
• непрерывные процессы корпоративного планирования;
• скользящие прогнозы.

Эта модель также включает так называемую модель передачи ответственности (devolved responsibility model), которая подразумевает:

• децентрализованное управление ресурсами;
• саморегуляцию и прозрачную информацию;
• стимулы различного уровня: как групповые, так и охватывающие всю организацию.

На сайте BBRT (www.bbrt.org) доступны разнообразные практические примеры, демонстрирующие успехи, достигнутые компаниями - членами этой организации, которые осуществили изменения, основанные на вышеизложенных принципах. Данные компании работают над созданием сильной корпоративной культуры, в основе которой лежит персональная ответственность каждого как за свои действия, так и за весь коллектив.

Публикации

Джон Смит (John Smith). Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза (Invigorate your Planning with Rolling Forecasts).

Планирование развития СУ ГС, как и любое действие, направленное в будущее, сопряжено с высоким уровнем неопределенности. Большая или меньшая степень неопределенности характерна практически для всех факторов, учитываемых при планировании. Может измениться мировая конъюнктура рынка, финансово-экономическая или социально-политическая обстановка в стране. Наконец, может существенным образом измениться правовые условия функционирования системы.

Для повышения надежности долгосрочных планов существует два основных пути.

Первый, чисто методический, заключается в нахождении и широком использовании закономерностей в развитии экономики страны в целом, отдельных регионов, предприятий и организаций в современных российских условиях, применении критериев выбора, более устойчивых к влиянию факторов неопределенности, а также проверкой принимаемых решений на устойчивость при изменении значений факторов, точность прогноза которых низка. Второй путь заключается в принятии чисто организационных мер. К их числу в первую очередь относится использование принципа скользящего планирования.

С теоретической точки зрения принцип скользящего планирования является реализацией в практике планирования одного из основных понятий кибернетики - понятия «обратной связи». Он является чисто организационной мерой повышения надёжности долгосрочных планов. При каждом новом цикле (после получения дополнительной информации по петле «обратной связи») процедура обоснования остаётся прежней. Изменяется только объём и содержание обрабатываемой информации.

Несмотря на то, что принцип скользящего планирования используется во всех странах, где применяются программные методы, до сих пор не выработано каких-либо объективных критериев для определения величины сроков корректировки долгосрочных планов в режиме скользящего планирования.

В завершение заметим, что соблюдение всех указанных принципов образует как бы единый каркас, обеспечивающий методологическое единство исследований и позволяющий разработать комплекс взаимосвязанных методов и процедур планирования развития системы управления государственной собственностью. При этом произвольный отказ от соблюдения какого-либо из указанных принципов, или их выборочное применение неизбежно приведут к нарушению общей методологии обоснования и в итоге не позволят получить надежных и доказательных обоснований.

Таким образом, использование основополагающих принципов системного подхода применительно к проблеме управления государственной собственностью заключаются в следующем.

Система управления государственной собственности должна рассматриваться как единое целое (принцип системности).

Система управления государственной собственностью должна функционировать в соответствии с местом, занимаемым ею в экономике государства и с учетом возможностей государства по ее содержанию, управлению и развитию (принцип учета внешней среды).

Цели управления государственной собственностью должны соответствовать целям развития системы более высокого уровня - экономики государства в целом (принцип иерархии целей).

Управление государственной собственностью должно быть построено как многоэтапный итерационный процесс (принцип итерационности).

Целесообразность выделения государственных ресурсов на содержание и развитие различных составных частей СУ ГС должна определяться исходя из их вклада в достижение целей системы вышестоящего уровня (принцип эффективности использования ресурсов).

Управление государственной собственностью должно осуществляться, прежде всего, исходя из долгосрочных целей развития (принцип приоритета долгосрочных целей).

Управление государственной собственностью должно быть непрерывным процессом (принцип скользящего планирования).

Использование системного анализа к исследованию проблем управления государственной собственностью применимо независимо от парадигмы, лежащей в основе управления: функциональная или управление процессами.

Как показывают исследования /56/, несмотря на то, что в настоящее время продолжает доминировать функциональный подход к управлению, реализуемый в целевой модели организации, приоритеты начинают смещаться к иной модели управления - проблемной.

В такой модели проблемы рассматриваются не столько как препятствия к достижению цели, сколько как естественные условия функционирования организации, а в основе деятельности лежит не достижение заранее определенных целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Поэтому в рамках этой парадигмы основной задачей системы управления становится выявление проблем на пути бизнес-потоков. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях максимальной свободы от управленческих стереотипов.

В связи с этим меняется и организационная структура системы управления, поскольку функционирование каждого элемента бизнес-потока обеспечивается группой специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. С учетом специфики работы на смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящихся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Основными условиями для реализации системы управления на основе бизнес-процессов являются:

возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса в интересах решения возникающих проблем;

надежные и эффективные связи на границах бизнес-процессов;

понимание сотрудниками системы управления всего потока работ, своей роли и места в этой системе, а также уровня ответственности;

предоставление сотрудникам максимально возможной свободы действий;

высокий уровень организационной и гражданской культуры;

обмен информацией в реальном масштабе времени;

способность сотрудников решать широкий круг задач;

максимальное освобождение от управленческих стереотипов, что обусловлено нестандартным, творческим мышлением сотрудников;

приоритет инициативы и импровизации при управленческой деятельности вместо исполнительности;

сильная и гарантированная мотивация.

Большинство отечественных компаний, использующих периодическое бюджетирование, сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Это характерно как для небольших, так и для крупных компаний, хотя специфика, разумеется, в каждом конкретном случае будет своя.

Зачастую эти осложнения в применении данного инструмента способны поставить крест на эффекте, достигаемом его применением. В то же самое время порой достаточно изменить лишь некоторые принципы бюджетирования для решения множества проблем. В частности, компания может перейти от периодического бюджетирования к скользящему.

В данной статье будет продемонстрировано, с какими проблемами может столкнуться компания, применяющая тот или иной подход к бюджетированию. Дополнительно будет дано описание возможностей решения этих проблем, а также будет приведена модель формирования бюджетных планов, которая была внедрена в одной из крупных проектных компаний России в результате изменения подхода к бюджетированию.

Для начала стоит вкратце описать, что же собой представляют оба подхода к бюджетированию.

Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки бюджетов компании на определённый период времени, по завершении которого процесс повторяется. Как правило, такой период равен одному году.

Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Так, компания, составившая план на год, в конце марта анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года.

И тот и другой подход к бюджетированию имеет свои преимущества и недостатки.

Проблемы периодического бюджетирования

1. Потеря актуальности

Можно долго спорить, считать ли Россию страной с переходной экономикой или одной из развитых стран, но нельзя при этом забывать, что уровень нестабильности всё ещё очень высок. Высокие политические риски, незавершённость структурных реформ, динамично изменяющиеся потребительские рынки и многое другое, всё это препятствует корректному планированию даже на год, не говоря уже о большем сроке.

В итоге бюджет, составляемый один раз в год, существенно теряет свою актуальность, что вызывается кумулятивным характером всевозможных отклонений фактических значений от запланированных.

Для организаций, ведущих свою деятельность по проектному принципу, существует реальная возможность появления новых, незапланированных ранее проектов, что поднимает перед ними вопрос снижения актуальности бюджетных планов. Для компании, занимающейся одновременно строительством во многих странах мира, на десятках рынков одновременно, крайне трудно, если вообще возможно, отслеживать возникновение новых тендеров за 7-8 месяцев до участия в нём. Поэтому заключение контрактов в объёмах, отличающихся от запланированного, является обычной практикой. Логичным итогом таких обстоятельств в случае с периодическим ежегодным планированием является необходимость в изменении планов строительства, а это означает снижение актуальности существующих бюджетных планов.

В рамках традиционного периодического бюджетирования существуют как минимум два действенных метода, следование которым позволит частично справиться с этой проблемой.

Во-первых, компания может прибегнуть к составлению нескольких вариантов бюджетных сценариев, оставив самые вероятные. Самое главное, определить разумное количество этих сценариев, так увеличение количества бюджетных сценариев существенно снижает полезность бюджетирования.

Во-вторых, уже после принятия определённого бюджета на год те или иные отклонения могут быть устранены путём внесения корректировок. Например, подписание крупного контракта может повлечь за собой возникновение необходимости в совершении крупных финансовых вложений, не запланированных ранее. Важно, чтобы компания заранее установила критерии, в соответствии с которыми в дальнейшем и вносились бы те или иные корректировки. Очевидно, что частое внесение существенных поправок в бюджет компании полностью перечёркивает эффект от его использования.

Но даже эти два метода или их сочетания не позволяют компаниям устранить все отклонения фактических значений от запланированных и, как правило, утверждённых на высшем уровне руководства. Эти накопленные разницы к концу планируемого периода уже способны достигать существенных величин. Вытекающее из этого снижение полезного эффекта, достигаемого бюджетированием, усиливается и следующей проблемой.

2. Проблема последних месяцев

Если на начало периода компания имеет план на год вперёд, то уже к концу планируемого периода компания сталкивается с ограничением плана в несколько месяцев. Проявления этой проблемы могут быть как в близорукости принимаемых отдельными менеджерами решений, так и в несогласованности решений в целом по компании.

Например, заключение крупного строительного контракта в конце планового периода может означать необходимость крупных инвестиций в самом начале следующего. Использование периодического бюджетирования в данном случае способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для вложений в данный проект встанет крайне поздно, а потому компания сможет привлечь только кредиты под очень высокие процентные ставки. В то же самое время, озадачившись этим вопросом ранее, компания сможет существенно улучшить свой финансовый результат.

В дополнение к этому последние месяцы руководители структурных подразделений могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам. Например, руководитель одного проекта принимает решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, а руководитель другого - о погашении задолженности по своему проекту в будущем периоде. В итоге действия руководителя второго проекта способны привести к потерям для компании в форме пеней или штрафов. Этого можно избежать, если организовывать согласования потребностей и возможностей структурных подразделений воедино. Но для крупных бюрократических организаций подобный процесс может затянуться на длительное время.

3. Проблема управления затратами

В примере, указанном в предыдущем пункте, руководитель первого проекта принял решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, чтобы поднять фактические значения затрат до уровня плановых. Возникает резонный вопрос: а чего же он добивался таким действием? Почему руководитель проекта был заинтересован в данном устранении разницы?

Ответ на этот вопрос поднимает третью проблему, связанную с традиционным периодическим бюджетированием. Она заключается в том, что в большинстве случаев бюджетирование выстроено таким образом, что ответственные лица не имеют стимулов к уменьшению затрат ниже плановых показателей. Данную проблему можно подразделить на две составляющие.

Первая касается тех или иных благоприятствующих условий, приводящих к снижению уровня затрат ниже запланированных. Например, руководитель рассматриваемого выше проекта закупил по низкой цене большую партию товаров и материалов на распродаже имущества обанкротившегося поставщика. Очевидно, что руководитель, некоторое время спустя осознав, что уровень их затрат ниже запланированных, столкнётся с желанием уменьшить этот возникший разрыв. Логика, которой он при этом будет руководствоваться, проста и понятна. Показав экономию в текущем периоде, ему будет намного сложнее не допустить снижения объёмов предоставляемых ему средств, не говоря уже об их увеличении. В то же самое время нет никакой гарантии, что и в следующем году закупить большую партию сырья и материалов по низким ценам при аналогичных обстоятельствах. Следуя этой логике, мы придём к выводу, что руководитель подразделений не будет заинтересован в установлении уровня затрат ниже запланированных.

Вторая составляющая этой проблемы заключается в том, что бюджетирование подталкивает руководителей структурных подразделений к определённой системе поведения в отношении освоения предоставляемых им средств. С одной стороны, подобная универсализация повышает управляемость компанией и заменяемость руководителей подразделений. С другой - препятствует появлению новых вариантов освоения средств, приводящих к общему снижению затрат без потерь в качестве или управляемости. Так, привыкший к работе с одними и теми же поставщиками, руководитель проекта может не обратить внимание на изменения конъюнктуры рынка сырья и материалов или даже осознанно проигнорировать их, когда грамотно организованный тендер мог бы существенно сбить цены на них.

Одновременно руководитель структурного подразделения может пропустить момент, когда компании становится намного выгоднее выстраивать схемы работы с затратами принципиально иным образом - это просто не впишется в его бюджетные планы.

4. Бюджетирование подавляет гибкость и инициативу

Составление бюджета, проводимое один раз в год, в значительной степени подавляет инициативу сотрудников. Очевидно, что в этом случае рассмотрение многих проектов, инициатив и идей менеджеров будет переноситься на период рассмотрения бюджета на следующий год. В итоге компания сталкивается с целым рядом потерь.

Во-первых, подобная периодичность обращения к инициативам со стороны сотрудников не позволяет компании быть достаточно гибкой и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней возможности и встающие перед ней угрозы.

Во-вторых, демотивированность инициативных и деятельных менеджеров будет подталкивать их к переходу в другие, более динамично развивающиеся компании.

Подавление инициативы проявляется и в другом.

Во-первых, менеджеры среднего звена будут стремиться к установлению заурядных показателей вместо реально достижимых.

Во-вторых, это будет стимулировать сотрудников к превышению бюджетных целей только к концу периода. Очевидно, что высокие результаты, достигнутые в середине периода, приведут к внесению корректировок в бюджетные планы и большему количеству проверок работы.

В-третьих, значительное превышение поставленных целей влечёт за собой более высокие требования к результатам дальнейших периодов. Поэтому руководители среднего звена будут более заинтересованы в достижении невысоких целей и очень небольшое их превышение.

Проблема гибкости может встать перед компанией и в том случае, если бюджетному процессу в компании уделяют слишком много внимания. В этом случае возможна ситуация, когда все управляющие воздействия на структурные подразделения ограничиваются только увеличением или уменьшением бюджетов.

5. Влияние менеджеров среднего звена, как правило, сильно ограничено

При описании предыдущего пункта использовалась предпосылка, что менеджеры средней линии вовлечены в процесс бюджетирования. Исследования же показывают, что это неверно в большинстве случаев.

Здесь следует отметить, что принято выделять два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Бюджетирование по методу «сверху-вниз» строится на основе целей, задач и ограничений, которые сформировываются руководством компании и каскадируется вниз, на уровни структурных подразделений и дочерних компаний. Бюджетирование «снизу-вверх», наоборот, основывается на сведение воедино бюджетных планов структурных подразделений компании.

Исследования показывают о том, что отечественные компании намного чаще используют первый метод, реализовав, таким образом, бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля.

Это представляется весьма логичным. Для небольшого числа крупных компаний не составляет существенной трудности получить крупный кредит даже под низкорентабельный проект, поэтому они могут применять метод «снизу-вверх», закрывая дефицит финансовых ресурсов привлечением инвестиций под конкретные проекты. С другой стороны абсолютное большинство средних и малых компаний сталкиваются с огромными трудностями в процессе поиска ресурсов для тех или иных начинаний. Поэтому проблема распределения ресурсов стоит перед ними особенно остро.

Иными словами, для большинства отечественных компаний характерен крайне низкий уровень вовлечения менеджеров средней линии в процесс планирования, так как более распространённый метод бюджетирования «сверху-вниз» предполагает каскадирование бюджетов с высшего на низшие уровни. Это отрицательным образом влияет на корпоративную атмосферу. Кроме уже указанного подавления инициативы можно выделить следующие проявления этого процесса.

Во-первых, подавление устремлений менеджеров и вмешательство в их работу, принижение их роли в компании.

Во-вторых, подобное игнорирование инициатив со стороны руководителей среднего звена приведёт к тому, что компания в дальнейшем не сможет воспользоваться многими благоприятными обстоятельствами, снизить воздействие негативных факторов.

В-третьих, низкая вовлечённость в процесс составления бюджета негативно влияет на тех, кто составляет так называемый «кадровый резерв», снижая их лояльность и мотивацию.

В-четвёртых, бюджетирование может рассматриваться сотрудниками компании в качестве основы для дальнейшего сокращения расходов и даже для уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление.

В рамках периодического бюджетирования, безусловно, можно решить данную проблему с помощью внесения в бюджетные планы корректировок, предлагаемых менеджерами среднего звена и согласованными с разработчиками бюджетов. Это в свою очередь будет подталкивать менеджеров среднего звена к установлению более заурядных показателей и более высокого уровня затрат, о чём более подробно описывалось выше.

6. Форма корпоративного, централизованного управления и контроля

В предыдущем пункте было указано, что бюджетирование, организованное по методу «сверху-вниз», представляет собой форму корпоративного, централизованного управления и контроля. На данном пункте необходимо остановиться отдельно, так как он представляет собой принципиально иную проблему.

Принципы финансовой деятельности подразделений предприятий могут серьезно отличаться друг от друга. Для руководителей различных проектов, расположенных в разных странах, в свете определённой разницы в законодательстве будут разные возможности по управлению финансовыми потоками. Локальные праздники, графики заработных плат и многое другое, всё это будет существенно сказываться на управлении структурными подразделениями. Данный пример очень показателен тем, что даже такие «простые» вещи могут серьёзно влиять на управление проектом.

7. Бюджетирование крайне редко выстроено в соответствии со стратегией.

Рассматривая этот пункт, следует остановиться на двух проявлениях этой проблемы.

Во-первых, большинство компаний не имеют чётко выраженную стратегию, которой они придерживаются. Именно поэтому распределение ресурсов и формирование приоритетности проектов может носить случайный характер или основываться на субъективных и противоречивых оценках топ-менеджеров.

Во-вторых, даже имеющаяся чётко сформулированная стратегия не всегда является основанием для распределения финансовых ресурсов компании. Например, существенная нехватка финансовых ресурсов способна привести к «подковёрным играм» и интригам внутри компании, приводящим в итоге к формированию бюджетных планов подразделений, не выстроенных в соответствии со стратегией, или к изменению созданных бюджетных планов в соответствии с какими-то сиюминутными устремлениями.

8. Периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования

Исследования показывают, что в 30% случаев зарубежная компания не уделяет внимания реализации даже должным образом сформулированной стратегии. Очевидно, что этот показатель для отечественных компаний намного выше.

Именно поэтому и существует разрыв между стратегическим и операционным уровнем планирования.

Например, руководство проекта из-за каких-то проблем, вызванных внешними факторами в середине отчётного года, может пожертвовать реализацией стратегических инициатив в пользу достижения бюджетных планов - через снижение затрат на обучение или перехода на приобретение более дешёвых материалов. В данном случае это отразится на уровне обслуживания покупателей или на качестве выпускаемой продукции соответственно.

Чем этот разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием опасен для компании?

Во-первых, это приводит к противоречивости действий структурных подразделений.

Во-вторых, это может поставить под угрозу завершение проектов вообще и стратегически важных в частности.

В-третьих, разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием выступает дополнительным стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда распределение активов в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей компании.

В-четвёртых, это может привести, как показано в примере, к потере компанией своего конкурентного преимущества и доли рынка в дальнейших периодах.

9. Бюджеты сосредоточены на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров.

В большинстве компаний под основной задачей бюджетирования понимается управление затратами с целью их общего снижения. Очевидно, что данный процесс не создаёт дополнительной ценности для потребителей продукции компании. Иными словами, затраты на бюджетирование не направлены на увеличение выручки компании, на улучшение качества её продуктов, удержание и развитие клиентской базы и прочее.

С одной стороны в идеале результатом внедрения бюджетирования на предприятии должно стать повышение управляемости. Компания приобретает возможность отследить то, каким образом она функционирует в соответствии со сформированными ранее планами. С другой стороны в предыдущих двух пунктах было указано, что большинство компаний не выстраивают процесс текущего планирования со своей стратегией и/или не строят его на основе стратегического планирования.

На основании этих тезисов мы можем прийти к выводу, что процессы бюджетирования в большинстве отечественных компаний не ориентированы на создании ценности для акционеров.

10. Проблема корпоративной среды

Описывая эту проблему необходимо остановиться на нескольких её проявлениях.

Во-первых, выполнение бюджета или может быть связано с вознаграждением. Если размер вознаграждения существенен, то он может стать очень сильным стимулом в борьбе за раздутие бюджетных планов. Логика руководителя подразделения проста: чем больше доступно бюджетных средств, тем проще добиться поставленных целей и получить, таким образом, вознаграждение. В целях же компании - согласование будущих финансовых потоков.

Во-вторых, не стоит забывать про уже указанный пример, когда дефицит финансовых средств приводит к «подковёрной» борьбе руководителей структурных подразделений за ресурсы.

В-третьих, динамичность, присущая большинству отечественных рынков, в сочетании с периодичностью составления планов подталкивают руководителей структурных подразделений к тому, чтобы накопить запас финансовых средств на всякий случай.

В-четвёртых, бюджетный процесс способен повлечь за собой формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных планов, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями, что довольно часто можно наблюдать в различных компаниях. Очевидно, что это препятствует формированию в компании здоровой среды и ухудшению возможности слаженной работы в целях компании.

Многие исследователи описывают, что работу компании необходимо рассматривать в качестве единой системы, для которой потребители определяют требования к товарам и услугам. Эти требования уже формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, а они уже устанавливают требования к обслуживающим процессам. В бюджетирование же каждое подразделение рассматривается по отдельности, что препятствует формированию корпоративной среды, направленной на сотрудничество.

Более того, бюджетирование - один из тех процессов, в которых обслуживающие подразделения ставятся выше бизнес - подразделений. Сервисные сотрудники, занимающиеся сведением бюджетных планов, могут выпячивать свою важность, подвергая сомнению предлагаемые бизнес-подразделениями цифры, сводя всё согласование к обсуждению мелких и малозначащих деталей, которые они хотели бы, тем не менее, рассмотреть.

Подобное изучение мелочей может серьёзно воспрепятствовать формированию корпоративной атмосферы, ориентированной на сотрудничество и взаимовыручку, или даже подорвать её.

11. Мало времени уделяется анализу

Исследования примеров бюджетирования в России и за рубежом показывают, что компании не уделяют так много внимания анализу выполнения бюджета, как можно было ожидать. В принципе, это и понятно. Строгая периодичность разработки планов не предполагает столь большой необходимости корректировки уже существующих. Одновременно аналитической работой на этапе формирования бюджетных планов обычно жертвуют, чтобы снизить затраты и ускорить формирование бюджетов.

12. Проблема некорректности экстраполяции

Суть данной проблемы заключается в том, что традиционно закладываемая в основу бюджетирования экстраполяция далеко не всегда позволяет получать корректные прогнозы.

Недостаток аналитической работы на этапах сравнения запланированных и полученных результатов и формирования бюджетных планов влечёт за собой ещё одну проблему. Дело в том, что экстраполяция данных прошлых периодов, распространяемая на будущие периоды, очень часто не отражает реального состояния рынка.

Как уже было показано, следует разделять два пункта, на которые надо обратить внимание при формировании бюджета компании.

Во-первых, не уделив достаточно внимания прошлым периодам, компания может пропустить ту или иную тенденцию, набиравшую обороты в прошлом периоде, списав разницу на «конъюнктуру рынка».

Во-вторых, отказ от детального исследования ожидаемых тенденций, событий и ожидаемой динамики рынка не позволит корректно спланировать будущие доходы и затраты. Например, игнорирование будущих выборов в той или иной области или стране, на которых ожидается смена власти, может воспрепятствовать в дальнейшем получению подразделением новых контрактов или снижению объёмов государственных закупок.

13. Бюрократия

Здесь мы опять же сталкиваемся с тем, что периодичное бюджетирование для крупных холдингов или компаний с большим количеством структурных подразделений крайне проблематично по причине необходимости в согласованиях интересов и улаживании конфликтов.

В случае с периодическим бюджетированием компания столкнётся с реальной трудностью в формировании процедур таким образом, чтобы соотношение достигаемого эффекта к затратам было наилучшим. Это вызывается разными причинами: за год могут поменяться условия, в которых функционирует компания, могут уйти ответственные за процедуры сотрудники, смениться руководство. Поэтому начальная процедура формирования бюджета с лёгкостью может со временем обрасти дополнительными какими-то условиями и требованиями, что выльется в итоге в излишнюю бюрократичность.

Проблемы скользящего бюджетирования

1. Увеличение затрат

Здесь следует начать с того, что скользящее бюджетирование, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим. Использование в компании адекватно используемого скользящего бюджетирования должно предваряться серьёзной работой по формированию особенной атмосферы, по объяснению специфики данного инструмента и важности совместной работы.

В дальнейшем для формирования бюджетов, для их отслеживания, анализа и внесения корректировок, компания должна будет тратить свои ресурсы, которые могли быть направлены на какие-либо новые прибыльные проекты, на обучение сотрудников и прочее.

Специфика скользящего бюджетирования такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования. Это всё - затраты компании. В то же самое время стоит указать следующее.

Во-первых, компания сможет привлечь профессионалов в области бюджетирования, а не рассчитывать на специалистов более широкого профиля, которые обладают меньшей компетенцией в данных вопросах.

Во-вторых, компания сможет избежать неравномерности распределения работы, приходящейся на специалистов финансовых департаментов. Для периодичного бюджетирования характерна ситуация, когда на некоторых сотрудников на протяжении какого-то времени должны совмещать свою текущую деятельность с работой над составлением бюджетных планов. Понятное дело, что это идёт в ущерб основной деятельности таких сотрудников.

В-третьих, в итоге компания сможет больше времени уделить собственно анализу реализации бюджетных планов, а потому лучше и быстрее реагировать на встающие перед компанией опасности и возможности.

В-четвёртых, процесс формирования бюджетных планов в случае использования скользящего бюджетирования повторяется чаще, чем в случае периодического. Поэтому в случае с использованием скользящего бюджетирования компании намного проще выработать регламентирующие документы в том формате, который наилучшим образом соответствует целям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более понятной и рутинной, что способно значительным образом увеличить эффект, достигаемый применением бюджетирования. Например, это может вылиться в значительно сокращение времени, необходимое на формирование и согласование бюджетных планов, в снижение стоимости привлекаемых денежных средств и так далее.

2. Затраты времени

Говоря об увеличении затрат нельзя забывать о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Безусловно, более частое привлечение сотрудников компании к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени.

Как было показано выше, в случае со скользящим бюджетированием компания сможет намного ранее сформировать пакет регламентирующих документов, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более простой. В итоге это приведёт к тому, что каждый случай составления бюджетных планов для участников процесса будет не авралом, а обычным и понятным делом намного раньше, чем для периодического бюджетирования.

3. Увеличение объёма бумажных работ

Помимо того, что при скользящее бюджетирование за небольшой требует большого объёма затрат ресурсов и времени, оно ещё и связано со значительным, хоть и временным, увеличением так называемой «бумажной» работы.

Наибольшая часть прироста связано не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой планов. Для периодического бюджетирования это является существенной проблемой, так как объём необходимых бумажных работ увеличивается значительно. Если для динамического бюджетирования с интервалом между составлением планов в 1 квартал и периодом планирования в 1 год необходимо внести корректировки в 9-месячный план и сформировать план на 4-й квартал, чтобы завершить план на финансовый год, то для периодического - необходимо разработать план на целый год.

О построении системы скользящего бюджетирования в крупной проектной организации

Описав основные достоинства и недостатки каждого метода, сейчас следует остановиться на том, как может быть реализовано скользящее бюджетирование в компании. Лучше всего будет продемонстрировать использование системы скользящего бюджетирования и его место в функционировании компании на конкретном примере крупной проектной компании.

Специфика работы компании заключается в том, что её деятельность выстроена в соответствии с принципами управления проектами; такая бизнес-модель обуславливает наличие в организационной структуре единого административно-аналитического центра.

Зачастую, вообще, процессу бюджетирования в компании уделяется чрезвычайно большое значение. Его ставят во главу угла, по результатам достижения или нарушения бюджетных планов премируют или наказывают. Именно это и произошло в самом начале становления системы планирования в описываемой компании. В итоге компания вынуждена была столкнуться со значительным количеством проблем и трудностей, основная часть из которых описана выше.

На данном рисунке можно увидеть модель, которая использовалась в компании до перехода на скользящее бюджетирование, в результате чего компания сталкивалась со значительными трудностями в управлении проектами, в основном они указаны выше.

Переход к скользящему бюджетированию не просто позволил решить часть этих трудностей. Одним из результатов стало изменение восприятия процесса бюджетирования и отношения к нему. В результате этого была сформирована новая система комплексного планирования.

Данная модель была выстроена на той предпосылке, что бюджетирование - есть инструмент управления финансами компании, а не компанией в целом. На основании этого было решено, что намного целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей проектов в ресурсах, а не наоборот, как было раньше. Для решения этих целей скользящее бюджетирование в свете своих особенностей подходит намного лучше для многих компаний.

Схематично алгоритм формирования системы бюджетирования можно отразить следующим образом.

Общие принципы формирования бюджетных планов

На ежегодных собраниях акционеров собственники компании формулируют стратегию и общие требования к итоговым финансовым показателям компании на год и на пять лет.

В соответствии с этим Административно-аналитический центр компании отвечает за:

• Определение рынков и ниш, в которых должна присутствовать компания
• Определение основных принципов участия в проектах и их реализации
• Соответствие каждого конкретного проекта стратегии компании
• Формализацию требований к каждому конкретному проекту, в том числе и через установление значений для определённых ключевых показателей эффективности проекта

В соответствии с требованиями, сформулированными Административно-аналитическим центром, команда проекта составляет план проекта. План проекта составляется на весь период проекта, в разбивке по годам, План проекта за первый год детализируется до кварталов, а за первый квартал - до месяцев (недель и дней при необходимости) и утверждается Президентом компании и Советом директоров в составе комплекта документов.

В Плане проекта календарно-сетевой график работ раскрывает:

• План потребностей Проекта в машинах и оборудовании;
• План потребностей Проекта в сырье и материалах;
• План потребностей Проекта в работниках и план их обучения;
• План потребностей Проекта в оперативных финансовых ресурсах;

При этом детализация сформированного плана проекта соответствует управленческим потребностям команды проекта и возможностям сервисных структурных подразделений в плане обеспечения проекта необходимыми ресурсами. По мере увеличения актуальности планы проектов уточняются и детализируются.

В соответствии с потребностями проекта в машинах и оборудовании команда проекта предоставляет соответствующие планы в Отдел механизации и транспорта, задавая требования к срокам поставки, качеству машин и оборудования и иные условия.

Отдел механизации собирает планы потребностей в машинах и оборудовании со всех проектов, и с учётом уже имеющегося парка техники и его занятости на проектах:

1. Согласовывает потребности проекта в машинах и оборудовании с возможностью их приобретения/транспортировки. В случае изменения графика поставок машин и оборудования команда проекта переформировывает план проекта. Применение автоматизированных средств управления проектами позволяет это осуществлять значительно быстрее, нежели на основании применения подручных средств;
2. Составляет план доставки машин и оборудования от одного проекта к другому, что согласовывает с командами обоих проектов;
3. Формирует план приобретения и поставок машин и оборудования и вносит в дальнейшем в него корректировки;

План приобретения и поставок машин и оборудования формируется ежеквартально на год вперёд с уровнем детализации, обеспечивающей выполнение производственной программы компании, согласовывается и утверждается в качестве одной составляющей инвестиционной программы компании.

В соответствии со сформированным планом приобретения и поставок машин и оборудования Отделом бюджетирования формируется бюджет приобретения и поставок машин и оборудования.

Аналогично формируются бюджетные планы каждого проекта для поставок сырья и материалов, для затрат на персонал и его обучение.

Дополнительно Административно-Аналитический центр формирует свой собственный бюджет затрат на предстоящий год.

В итоге компания формирует единое целостное множество бюджетных планов (в понятие Центр Ответственности входит как команда проекта, так и Административно-аналитический центр):

• Бюджеты чистых финансовых затрат Центров Ответственности;
• Бюджет поставок сырья и материалов в разбивке по Центрам Ответственности;
• Бюджет поставок машин и оборудования в разбивке по Центрам Ответственности;
• Бюджет затрат на персонал в разбивке по Центрам Ответственности.

Скользящее бюджетирование и внесение корректировок

После перехода к такой модели системы комплексного планирования компания смогла применить принципы скользящего бюджетирования. В основу формирования бюджетных планов компании положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяца и недели (по мере необходимости), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Теперь компания, составившая план на календарный год с января по декабрь, по истечению 3-х месяцев оперативной деятельности, к концу марта:

1. Анализирует реализацию бюджетных планов за прошедший 1-й квартал
2. Вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года
3. Детализирует бюджетные планы на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям.
4. Формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года.

Напоследок стоит сказать, что само по себе скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. В нём важнее другое - это переосмысление всей системы управления ресурсами компании и компании в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента. Получающаяся в итоге гибкость управления проектами и всей компанией в целом способствует формированию у руководства компании понимания настоящей роли и места бюджетирования в компании. В описываемой мной компании переход к использованию скользящего бюджетирования в скором времени повлёк за собой перестройку всей системы планирования, что вылилось в появление системы комплексного планирования.

В итоге такой переход позволил компании решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления проектами в частности и компанией в целом.

Ижевский государственный технический университет имени М. Т. Калашникова

магистрант

Научный руководитель: Журавлева Татьяна Павловна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности Ижевского государственного технического университета имени М. Т. Калашникова

Аннотация:

В данной статье рассматриваются проблемы планирования и оптимизации денежных потоков. Рассматриваются современные способы решение данных проблем с помощью методов машинного программирования, оптимизационных моделей и имитационного моделирования. Основное внимание в работе автор акцентирует на текущей деятельности, которая является целью создания организаций. Автор предлагает разработать методику оперативного управления денежных потоков на примере скользящего гибкого платежного календаря, включающую сбалансированность денежного потока с помощью модифицированных им моделей. В данной статье предпринята попытка раскрыть основную причину, по которой компаниям выгодно использовать данную методику. В качестве ключевого доказательства рациональности и надежности использования данной методики раскрываются способы ее применения для достижения поставленной цели и апробация. В заключении приводятся выводы.

This article discusses the problems of planning and optimizing cash flows. Modern methods for solving these problems are considered using computer programming techniques, optimization models and simulation modeling. The author focuses on the current activity, which is the goal of creating organizations. The author proposes to develop a cash flows operational management methodology on the example of a rolling flexible payment schedule, including the cash flow balance with the aid of models modified by him. This article attempts to reveal the main reason why companies benefit from this methodology. As a key proof of the rationality and reliability of the use of this methodology, the methods of its application to achieve the goal and approbation are disclosed. Finally, the conclusions are given.

Ключевые слова:

скользящее планирование и бюджетирование; скользящий гибкий платежный календарь; алгоритмы машинного программирования; модифицированная модель Стоуна; флоут; система максимизации краткосрочной прибыли; имитационное моделирование.

rolling planning and budgeting; rolling flexible payment schedule; computer programming algorithms; modified Stone model; float; short-term profit maximizing system; simulation modeling.

УДК 330.46

Введение

Сегодня проблемы планирования и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы не перестают быть в центре внимания. Выход из данной ситуации предполагается в использовании современных методов машинного программирования и модифицированной модели Стоуна в этой области.

Актуальность темы

Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблемам - планированию и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы, решение которых обеспечит фирме рациональное использование всех видов ее ресурсов (задействованных в операционной деятельности) на осуществление главной цели любой коммерческой организации - увеличения рыночной стоимости фирмы или повышения благосостояния собственников.

Объектом исследования данной работы является управление формированием денежных потоков фирмы.

Предмет исследования - методики управления формирования денежных потоков фирмы.

Целью работы является создание “скользящего гибкого платежного календаря” для любой фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи :

Выявить и обосновать целесообразность (уместность) использования алгоритмов GBM (Градиентый Бустинг над решающими деревьями вида CART) и RF (Случайный Лес), в системе планирования и оптимизации денежных потоков в наши дни;
- разработать и подтвердить методику управления формированием денежных потоков, учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков.

Научная новизна

Впервые было предложено использовать модифицированную модель Стоуна, берущую на входе выходы алгоритмов машинного программирования GBM или RF для управления формированием денежных потоков, используя внешнюю и внутреннюю информацию, и учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков для осуществления главной цели.

Основная часть

Планирование денежных потоков

Планирование денежных потоков является ядром механизма по управлению их фирмой. Данное планирование можно назвать процессом по разработке системы планов и плановых показателей, в которой будут формироваться разные виды этих потоков по каждому виду деятельности фирмы на будущий период. Кроме того, такое планирование для компании является незаменимой частью ее внутрифирменного финансового планирования и предполагает использование следующих систем (рис. 1).

Рис. 1 - Системы планирования денежных потоков

Перечисленные системы планирования характеризуются конкретными периодом и формами реализации их результатов, взаимодействуют между собой и выполняются поэтапно. Прежде всего, прогнозируются важнейшие целевые показатели развития денежных потоков в системе общей финансовой стратегии компании с целью определения задач текущего их планирования. Далее текущее планирование будет создавать основу для разработки и доведения до конкретных исполнителей оперативных плановых заданий по всем основным вопросам их формирования в компании.

В статье рассматривается планирование объема и структуры денежных потоков по текущей деятельности на примере с истемы оперативного планирования денежныхпотоков, а именно бюджета и платежного календаря.

Система оперативного планирования денежных потоков

Данная система берет выходы внедренных плановых показателей плана поступления и расходования денежных средств.

Она рассматривается как процесс по созданию совокупности краткосрочных плановых задач для выполнения главных векторов развития денежных потоков. Так появляется бюджет - в виде формы плановой финансовой задачи.

Бюджет - это главный плановый документ и оперативный финансовый план краткосрочного периода. Как правило, он разрабатывается на год, квартал или месяц. Он должен отражать притоки и оттоки денежных средств в процессе жизнедеятельности фирмы, детализировать показатели текущих финансовых планов и доводиться до конкретных центров ответственности (ЦО).

Процесс создания планового бюджета называется бюджетированием и предназначен для решения следующих задач - рис 3.

Рис. 3 - Задачи бюджетирования

Традиционное бюджетирование (рис. 4) проигрывает скользящему планированию по причине того, что составленный однажды бюджет будет иметь все большие неточности по мере удаления его прогнозов от его даты составления по причине появления более актуальной информации. Скользящее планирование (рис. 4) решает данную проблему через актуализацию поступающей информации.

Скользящее бюджетирование предполагает декомпозицию годового бюджета (плана поступления и расходования денежных средств) по кварталам, а тех по месяцам, учитывая годовые плановые финансовые показатели, с целью работоспособности рассматриваемой системы и контроля за результатами такого управления (рис. 4).

Поэтому современное планирование должно быть непрерывным и детализированным, имея прочный стержень для ведения своевременного контроля за результатами такого управления через комбинацию рассмотренных методик (рис.4).

Рис. 4 - Традиционное бюджетирование, скользящее планирование, скользящее бюджетирование и современное планирование

Тогда управление денежными потоками представляет собой упорядоченную совокупность следующих этапов (рис. 5).

Рис. 5 - Этапы управления денежными потоками

Высокая динамика денежных потоков и их зависимость от краткосрочных факторов требуют внедрения планового финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление притоком и оттоком денежных средств фирмы. Так возник платежный календарь как оперативный плановый документ, составленный в рамках месяца план денежных потоков (притоков и оттоков денежных средств) на уровне компании или ее ЦО.

Платежный календарь предполагает установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей. Считается, что платежный календарь является проверенным временем инструментом рассматриваемой системы и призван решать следующие задачи - рис. 6.

Рис. 6 - Задачи платежного календаря

Платежный календарь разрабатывается с целью определения конкретных сроков притока денежных средств и платежей компании и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий. В процессе оперативного планирования денежных потоков платежный календарь составляется в 2 разделах:
1) график предстоящих платежей;
2) график предстоящих поступлений денежных средств.

Платежный календарь может состоять из 1 раздела, когда планируемый вид денежного потока носит односторонний характер (только положительный или только отрицательный).

Временной график платежей в платежном календаре может быть дифференцирован в любом периоде времени (по дням и т.п.), однако при условии, что это не сильно повлияет на ход осуществления денежного оборота компании или вызвано неопределенностью сроков платежей.

Результатом разработок видов платежных календарей по операционной деятельности для фирмы является разработанный перечень видов платежного календаря в этой деятельности, с учетом требований эффективности управления денежным оборотом и установленных конкретных сроков по притокам и оттокам и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий.

Основные виды платежного календаря компании по операционной деятельности, дифференцированные на уровне компании, а также в разрезе ЦО, приведены на рис. 7.

Рис. 7 - Оперативное управление в операционной деятельности

Перечисленные виды платежного календаря (рис. 7) как формы оперативного планового документа могут быть дополнены с учетом объема и специфики деятельности фирмы. Конкретный перечень видов платежного календаря фирма устанавливает самостоятельно с учетом требований эффективности управления денежным оборотом.

Ряд показателей отдельных видов платежного календаря могут носить не фиксированный, а переменный характер (гибкий платежный календарь). Такая форма календаря доводится обычно до ЦО.

Таким образом, под “скользящим гибким платежным календарем” понимается оперативный, составленный в рамках месяца план денежных потоков (поступления и расходования денежных средств) по фирме или ее ЦО, установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей, а также план, имеющий не фиксированный, а переменный характер показателей (выручка и т.п.), и, кроме того, план, подразумевающий непрерывный пересмотр сроков и объемов платежей с шагом в 1 день.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация денежных потоков фирмы предполагает оптимизацию среднего остатка денежных активов и оптимизацию платежного оборота. 1ая оптимизация проводится с целью минимизации этих активов, т.к. они не приносят дохода фирме.

1ая оптимизация может определяться как базовыми показателями, так и сложными моделями, например, моделями Баумоля, Миллера-Орра и Стоуна.

Преимуществом модели Стоуна является то, что принятие решения о покупке (продаже) или не покупке (не продаже) краткосрочных активов и период прогнозирования определяются не по конкретным формулам, а исходя из практического опыта фирмы, учитывая ее индивидуальные особенности.

Основным недостатком модели Стоуна является невозможность учета альтернативных вариантов вложения временно свободных денежных средств.

В результате анализа методик на предприятии целесообразно использовать модифицированную модель Стоуна.

Оптимизация платежного оборота

2ая оптимизация выступает важнейшим регулятором интенсивности денежных потоков и размера среднего остатка денежных активов фирмы. Основу 2ой оптимизации составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного денежных потоков во времени (рис. 8).

Рис. 8 - Сбалансированность и несбалансированность денежного потока

В главе 18.2 Бланк перечисляет ряд методик по оптимизации данных потоков в краткосрочном и долгосрочном периодах. Некоторые из них войдут в систему максимизации краткосрочной прибыли.

Сбалансированность денежного потока является целевым параметром, характеризующим уровень ликвидности этого потока, абсолютной платежеспособности фирмы и рассматривается в разрезе необходимых интервалов рассматриваемого периода времени. Несбалансированность денежного потока означает низкий уровень ликвидности этого потока и абсолютной платежеспособности фирмы. Увеличение периода несбалансированности увеличивает угрозу банкротства.

Важно помнить, что объектом оптимизации выступают предсказуемые денежные потоки, поддающиеся изменению во времени. В процессе оптимизации денежных потоков во времени используются два основных метода — выравнивание и синхронизация.

Выравнивание сглаживает объемы денежных потоков в разрезе отдельных интервалов рассматриваемого периода времени и позволяет устранить сезонную компоненту в формировании денежных потоков (положительных и отрицательных), оптимизируя параллельно средние остатки денежных средств и повышая уровень ликвидности. Синхронизация показывает линейную зависимость положительного и отрицательного денежных потоков.

Флоут и система максимизации краткосрочной прибыли

Флоут - это денежные средства в пути. Особый интерес из всей совокупности флоутов представляет чистый флоут.

Чистый флоут представляет собой разницу между денежными средствами в бухгалтерских книгах компании и их остатком на банковских счетах. Чистый флоут возникает из-за того что между выпиской чека (или отправкой перевода иным способом) и инкассацией денежных средств банком существует определенный промежуток времени. По этой причине денежные остатки в бухгалтерских книгах компании меньше, чем остатки доступных денежных средств в банке.

Итак, чистый флоут можно использовать не только как метод оптимизации дефицитного денежного потока в краткосрочном периоде как это было у Бланка, но и как способ увеличения краткосрочной прибыли.

Система максимизации краткосрочной прибыли включает в себя систему “Лидс энд лэгс”, поэтому она также включает ее недостатки в еще большей степени.

Система максимизации краткосрочной прибыли предполагает, что фирма стремится ускорить получение сумм по счетам дебиторов, чтобы как можно скорее получить деньги в свое распоряжение. И наоборот, она стремится оттянуть расчеты с кредиторами, насколько позволяет политика поддержания кредитного доверия поставщиков, чтобы извлечь максимальную пользу из тех денежных средств, которые на данный момент имеются в наличии.

Для удобства назовем такую разницу во времени между притоком и оттоком - чистым запасом времени.

Иначе говоря, как при ускорении сбора денежных средств, так и при замедлении денежных оттоков достигается одна и та же цель - получение средств, свободных для инвестиций. Чем позже фирма заплатит по счетам, тем дольше ее денежные средства будут инвестированы в приносящие доход активы. А финансовый менеджер должен принимать меры для замедления платежей, но только в той степени, в которой пени и другие издержки, а также ухудшение кредитного рейтинга фирмы не перевесят все выгоды от замедления платежей.

Поэтому фирма должна использовать сложные приемы ускорения сбора денежных сумм и жесткого контроля за их выплатой с целью получения дополнительной краткосрочной прибыли, максимизируя чистый запас времени и его часть - чистый флоут (рис. 9).

Рис. 9 - Система максимизации краткосрочной прибыли

Таким образом, плохое управление чистым флоутом и чистым излишком времени фирмой может привести к усилению колебаний оттока в определенные моменты времени и даже к разрыву ликвидности, если их грамотно не контролировать.

Кроме того, управление чистым флоутом можно представить в виде транспортной задачи с выбором оптимальных арендованных почтовых ящиков и контролируемых счетов расходов. Также нельзя забывать, что каждый финансовый инструмент, используемый с целью максимизации краткосрочной прибыли должен быть рентабельным.

Апробация алгоритмов машинного программирования

На сегодняшний день одними из мощных алгоритмов являются Случайный Лес (RF) и Бустинг (GBM). Первый применяется, когда в наличии имеется малое количество данных. Второй - при большом. Эти алгоритмы используются тогда, когда объекты носят слабопрогнозируемый характер. Программа R поддерживает эти алгоритмы.

Рассмотрим лишь задачу классификации дебиторов. Отметим, что объектами в данной задаче будут контрагенты, а признаками - Баланс, Отчет о прибылях и убытках, возможный срок оплаты, показатели финансовой устойчивости и т.п. измерения над объектами. В конкретной ситуации алгоритмы будут выдавать вероятность отнесения объекта к классам (0, 1, 2, 3), после чего в случае положительной классификации (1, 2, 3) составляется договор с объектом по разным условиям, согласно кредитной политики предприятия. Обычно классов все-таки несколько, т.к. кредитная политика фирмы должна быть гибкой (предлагать соответствующие условия контрагенту, аргументируя это таким-то уровнем собственного риска).

Обычно, все алгоритмы хорошо справляются с ошибкой 1 рода (когда менее привлекательный класс принимают за более привлекательный - т.е. деньги на ветер), но с ошибкой 2 рода (когда более привлекательный класс принимают за менее привлекательный - т.е. упущенная выгода) некоторые справляются лучше в конкретных ситуациях.

Алгоритм-победитель выбирается на основе сравнения вышеуказанных алгоритмов. Сравним их между собой, используя модельные данные, и оценку качества на тесте. Но сначала необходимо сырые данные (рис. 10) переделать в чистые (рис. 11, 12) с целью дальнейшего анализа данных.

Рис. 10 - Сырые данные

Рис. 11 - Процесс последовательной обработки сырых данных

Сразу же видно, что исходные данные требуют нормировки, а переименование столбцов по желанию, поэтому пишем код (рис. 12).

Рис. 12 - Код очищения и вывод полученного результата

Теперь данные являются чистыми и готовыми для анализа. Поэтому переходим непосредственно к запуску RF (рис. 13).

Рис. 13 - Код RF в R (кросс-валидация и обучение)

Обучение RF прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 14-16).

Рис. 14 - Результат обучения RF

Результатом на обучении являются метрики для мультиклассовой задачи. Особый интерес представляют логистическая ошибка и AUC. 1ая метрика показывает то, насколько уверенно алгоритм предсказывает и насколько сильно будет штрафовать за неправильную классификацию. 2ая интерпретируется как способность алгоритма выявлять больше истинных положительных ответов над истинными отрицательными.

Рис. 15 - Результат обучения RF

Матрица сопряженности показывает ошибки 1 и 2 рода. График справа показывает оптимальное количество деревьев для построения композиции в RF.

Рис. 16 - Результат обучения RF

Информативность переменных показывает их вклад в распознавании того или иного класса. После изучения результатов обучения переходят к тестированию (рис.17-18).

Рис. 17 - Код и результат теста RF

Результатом рис. 17 является матрица сопряженности, общая статистика и статистики для каждого класса.

Рис. 18- Код и результат теста RF

На рис. 18 показаны AUC для каждого класса.

Теперь запускаем обучение GBM (рис. 19)

Рис. 19 - Код GBM (обучение) в R

Обучение GBM прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 20-23). Стоит отметить, что оптимизация 5 гиперпараметров очень трудоемкая задача, требующая большого количества времени, поэтому им пришлось пожертвовать.

Рис. 20 - Результат обучения GBM (выбор лучшей модели для обучения)

Результатом на обучении является выбор лучшего варианта модели прогнозирования через перебор гиперпараметров в установленном ранее списке gbmGrid (их 4) для максимизации AUC. 5 гиперпараметр (bag.fraction) задается константой.

Рис. 21 - Результат обученияGBM

На рис. 21 изображен графический перебор 4 гиперпараметров из списка gbmGrid.

Рис. 22 - Результат обученияGBM

На рис. 22 изображено краткое описание конечной модели.

Рис. 23 - Результат обучения GBM

На рис. 23 представлена информативность переменных конечной модели. Теперь необходимо изучить результаты на тесте (рис. 24, 25).

Рис. 24 - Код и результат тестаGBM

На рис. 24 представлены: матрица сопряженности, общая статистика и метрики по каждому классу.

Рис. 25 - Код и результат тестаGBM

На рис. 25 показаны AUC для каждого класса.

Сравним результаты RF и GBM (рис. 26).

Рис. 26 - Результат сравнения RF и GBM

Если смотреть по медиане (устойчива), то почти по всем метрикам побеждает GBM, по остальным наблюдается равенство алгоритмов. Более наглядно лучше посмотреть на рис. 27, 28.

Рис. 27 - Результат сравнения RF и GBM

Точность - метрика показывающая то, насколько сильно алгоритм ошибается. LogLoss - побеждает GBM. AUC - RF. Таким образом, побеждает GBM, по причине меньшего LogLoss.

Рис. 28 - Результат сравнения RF и GBM

Разброс значений AUC выполнен с уровнем доверия 95%. Разброс больше у GBM. Плотность AUC выше при использовании RF. Поэтому, в данной ситуации победил RF.

Таким образом, если исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм слабее штрафовал за уверенную классификацию, что тождественно способностью алгоритма не настраиваться на шумы, тогда его выбор будет за GBM. Если же исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм более качественно выявлял нужный ему класс, жертвуя при этом шумами, тогда его выбор будет за RF. Задача 1 решена.

Модифицированная модель Стоуна

Основной недостаток модели Стоуна убирается за счет ежедневного пересмотра альтернативных вариантов инвестирования денежных средств. Переход на другой инвестиционный проект должен покрывать все трансакционные издержки связанные с рассматриваемым и текущим проектами, а также быть более привлекательным (приносить больший доход с учетом факторов времени, инфляции, ликвидности, риска или менталитета собственников). При рассмотрении варианта с несколькими проектами на помощь придет средняя взвешенная.

Данная модель предполагает, что рассматриваемая фирма осуществляет выплаты только после того как узнает собственный приток и проводит своевременный анализ кредиторов (с целью минимизации убытков, например, от задержек в поставках и потери клиентов до потери инвесторов и собственного капитала) как в случае с дебиторами, используя выходы алгоритма (победителя). Такую ситуацию можно рассматривать как некий аналог модели Штакельберга, когда рассматриваемая фирма делает ход после другой фирмы. Но в данном случае речь идет про некий закон природы, когда фирма платит по своим обязательствам собственными силами и привлечение ею заемных средств не влияет на данный закон (иначе путь к банкротству). Поэтому фирма осуществит собственные платежи, не платежи (частичная или полная не оплата собственных обязательств, при условии отсутствия ареста счета, подачи заявлений о банкротстве и заявлений за задержку выплаты зарплаты), пополнение счета или инвестирование только после того как узнает собственный приток к моменту времени окончания основных операций по притоку (например, после обеда, а, если фирма играет на фондовом рынке, то собственный приток необходимо знать до начала основной торговли) и прогноз остатка денежных средств на несколько дней вперед (количество дней определяет менеджмент). Если фирма будет пробовать делать ход первой (для инвестирования), то для этого ей необходимо безошибочно прогнозировать собственные притоки, т.е. безошибочно классифицировать как покупателей и дебиторов, так и кредиторов, иначе данная модель перестанет работать и фирму может не спасти кредитная линия банка.

Модифицированная модель Стоуна получает на входе выходы алгоритма-победителя. Выходы представляют собой классы, которым соответствуют определенные вариации притока денежных средств в денежном выражении от покупателей, а в случае с дебиторами и кредиторами еще и во времени. После классификации происходит задача регрессии, т.е. происходит непосредственный прогноз вариации объемов каждого вида притока с определением трендовой, сезонной и циклической компоненты, учитывая стационарность объектов.

Далее выходы прогноза детализируются, т.е. осуществляется процесс современного бюджетирования, постепенно спускаясь на уровень платежного календаря. На каждом этапе детализации после того как приток и отток будут определены начинается процесс согласования заявок на оплату собственных обязательств через любой программный продукт, который будет поддерживать режим облака (хранить информацию на удаленном сервере), причем все участники ответственные за согласование конкретных заявок смогут общаться в онлайн беседе по конкретной заявке (участники бесед могут меняться). После чего утвержденные заявки попадают в платежный календарь.

Так в платежный календарь попадает вероятностный приток денежных средств и далее для получения оценки рисков запускается имитационное моделирование за счет метода Монте-Карло. В конце каждого дня происходит план-фактный анализ. В результате будет оптимизирован средний остаток денежных активов и оптимизирован платежный оборот.

Моделирование модифицированной модели Стоуна методом Монте-Карло

На основании полученной классификации дебиторов будущие платежи попадают в календарь инкассации дебиторской задолженности. Обычно объекты группируются на несколько классов, которые имеют разную вариацию сроков поступления платежей. Такую информацию нельзя не учитывать при составлении календаря инкассации дебиторской задолженности (рис. 29).

Рис. 29 - Модифицированный календарь инкассации дебиторской задолженности

Таким образом, в платежный календарь приток от дебиторов попадает через вектор платежей и вектор времени (весов) - рис. 30. Приток от кредиторов формируется также. А выручка - через вектор платежей. После чего формируется общий приток (общий платежный календарь), состоящий из притоков от выручки, дебиторской задолженности и кредиторов. Далее с помощью метода Монте-Карло (через Oracle Crystal Ball) оценивают риск несбалансированности денежного потока через синхронизацию и выравнивание.

На текущем этапе (рис. 30) управлять поступлениями можно, изменяя лишь срок вариации поступлений для каждого класса (иначе необходимо перенастраивать классы для RF и GBM). Кроме того определяется ситуация прогнозирования - одна из трех (рис. 30, 31):
- общий приток больше общего оттока;
- общий приток равен общему оттоку;
- общий приток меньше общего оттока.

Рис. 30 - Прогнозирование притока денежных средств

Рис. 31 - Подготовка управления собственными платежами

Иными словами, есть возможность управлять собственными сроками оплаты, зная конечную дату оплаты собственных платежей (рис. 31) и вероятностный приток (рис. 30), учитывая целесообразность задержки платежей (пени и т.п.).

Так вначале каждого дня алгоритм совершает следующую проверку (рис. 32-33).

Рис. 32 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна в теории

Рис. 33 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна на практике и вывод управления денежными потоками (принятие решений)

Таким образом, алгоритм самостоятельно озвучит управленческое решение, основываясь на весовых параметрах кредиторов и т.п., а человеку останется лишь его утвердить (согласовать) или отказаться, аргументируя такое решение.

После чего обновляется вектор платежей и вектор весов, а также будет ясно, какие платежи были оплачены через вектор позиции (рис. 34).

Рис 34 - Управление собственными платежами (обновление вектора платежей и вектора весов)

Алгоритм сортирует платежи в иерархическом порядке так, чтобы, например, более ранние платежи оплачивались в первую очередь, учитывая пени и т.п. (рис. 34). Также, имеет смысл ранжировать кредиторскую задолженность, как это было сделано с контрагентами, т.е. целесообразно добавить вес кредиторам.

Таким образом, шаг, связанный с обновлением векторов (рис. 34) и шаг, связанный с определением управленческого решения (рис. 33) представляют собой цикл.

Кроме того, можно управлять гиперпараметрами самой модели Стоуна (рис. 35).

Рис. 35 - Платежный календарь (оценка результатов)

При соответствующих допущениях на данной итерации можно сделать вывод о том, что вначале 1 рабочей недели было ощущение, что часть краткосрочных финансовых вложений можно было инвестировать в долгосрочные (к-т абсолютной ликвидности выше нормы), но далее абсолютная ликвидность снижается до оптимального состояния и, следовательно, долгосрочное инвестирование нецелесообразно. Кроме того, прогноза данного показателя на 10 дней для принятия решения о долгосрочном инвестировании будет не достаточно.

Наконец исследователь получит вариацию сбалансированности денежного потока через его синхронизацию и выравнивание. Таким образом, были получены следующие результаты моделирования методом Монте-Карло (рис. 36-41).

Рис. 36 - Синхронизация денежного потока (слева) и график Торнадо, показывающий зависимость корреляции от независимых переменных (справа)

Денежный поток максимально синхронизирован во времени. Через график торнадо можно увидеть зависимость целевой переменной (корреляции) от независимых переменных.

Было выявлено, что корреляция в большей степени зависит от остатка денежных средств на счете на начало рассматриваемого периода. Зависимость остальных целевых переменных от независимых переменных через график Торнадо показал те же результаты.

Разность стандартных отклонений притока и оттока денежных средств (оттока из притока) является 1ым критерием риска неравномерности у Покровского (рис. 37).

Рис. 37 - Выявление риска дефицитности денежного потока

1ый критерий оценки риска неравномерности показывает вероятность появления дефицитного денежного потока в 8,7%.

Разность модуля разности (стандартных отклонений притока и оттока) и остатка денежных средств на конец рассматриваемого периода или 2ой критерий у Покровского показывает вероятность покрытия возникшего дефицитного денежного потока остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Рис. 38 - Выявление риска дефицитности денежного потока при использовании остатка денежных средств на счете

2ой критерий показывает, что риск появления дефицитного денежного потока (рис. 37) будет перекрываться остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Оптимальный остаток средств на счете по методу Миллера-Орра способствует тому, что фирма сокращает свои альтернативные издержки.

Рис. 39 - Определение оптимального уровня остатка денежных средств на счете

Было выявлено, что оптимальный уровень остатка денежных средств на счете стремится к уровню минимума (рис. 39).

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности представлен на рис. 40-42.

Рис. 40 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 41 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 42 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности на 10 дней показал, что его вариация выше оптимума (рис. 40-42). Поэтому, если прогнозное значение рассматриваемого коэффициента на 30 дней будет также выше оптимума, то в общей ситуации целесообразно долгосрочное инвестирование.

Коэффициент вариации денежного потока показывает относительную оценку того насколько сильно денежный поток может отклониться от его ожидаемого значения (рис. 43).

Рис. 43 - Оценка выравнивания денежного потока

Коэффициент вариации денежного потока показывает, что исследователь максимально выровнял денежный поток.

Заключение

Таким образом, алгоритмы, основанные на построении деревьев решений и методах градиентного спуска, модели поведения фирмы (например, модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) можно с уверенностью применять как фундамент в целях планирования и оптимизации денежных потоков и оценки всех связанных с ними рисками. Также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Результаты исследования

В результате исследования было проанализировано и обосновано использование методов машинного программирования GBM и RF, моделей поведения фирмы (модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) в системе оперативного планирования и оптимизации денежных потоков. А также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Библиографический список:

1. Бланк И.А. Управление денежными потоками. - К.: Ника-Центр, 2002. - 736 с.
2. Болотова А. В. Совершенствование управления денежными потоками в дорожно-строительных организациях: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. ФГБОУ ВПО «Белгородский университет кооперации, экономики и права» - Орел, 2011. - 24 с.
3. модель Стоуна [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://afdanalyse.ru/ - Анализ финансового состояния – (Дата обращения: 13.07.2017).
4. Бригхем, Ю.Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для вузов: полный курс в 2 т. Т.2/Ю. Бригхем, Л. Гапенски; пер. с. англ. под ред. В. В. Ко-валева. - СПб.: Эконом. шк., 1997. - 497 с.
5. Ванхорн Д.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента, 12-е из-дание: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильяме", 2008. - 1232 с.
6. Управление денежными средствами [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://muhasib-az.narod.ru/kitab/sertifikat/cipa/fin_menecment.pdf - Финансовый менеджмент – (Дата обращения: 13.07.2017).
7. Финансовый менеджмент: категории, задачи, тесты, ситуации [Электронный ресурс] / В.И. Данилин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2013. - https://books.google.ru/
8. Лекция 11. Случайные леса. Gradient boosting machine. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.youtube.com/ - Анализ данных в R – (Дата обращения: 13.07.2017).
9. Композиции классификаторов. Бустинг. - К. В. Воронцов [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.youtube.com/ - Анализ данных лекции – (Дата обращения: 13.07.2017).
10. Бэггинг и случайный лес - Высшая школа экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://ru.coursera.org/ - Coursera – (Дата обращения: 13.07.2017).
11. Градиентный бустинг - Высшая школа экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://ru.coursera.org/ - Coursera – (Дата обращения: 13.07.2017).
12. SENSITIVITY, SPECIFICITY AND ACCURACY, 95% CINFIDENCE INTERVAL AND ROC CURVE [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.cpdm.ufpr.br/documentos/ROC.pdf - Health Care and Life Sciences – (Дата обращения: 13.07.2017).
13. Multi-class problems [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://topepo.github.io/caret/measuring-performance.html - Measuring Performance – (Дата обращения: 13.07.2017).
14. An experimental comparison of performance measures for classification [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.math.ucdavis.edu/~saito/data/roc/ferri-class-perf-metrics.pdf - ELSEVIER – (Дата обращения: 13.07.2017).
15. Покровский Н.Ю. Совершенствование методов управления денежными потоками на предприятиях химической промышленности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» - Нижний Новгород, 2012. - 24 с.
16. Коэффициент абсолютной ликвидности [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://1fin.ru/- Финансовый анализ – (Дата обращения: 13.07.2017).
17. Относительные показатели вариации [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.grandars.ru/- Показатели вариации – (Дата обращения: 13.07.2017).

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра риторики и методики преподавания языка и литературы

КОНТРОЛИРУЕМАЯ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА №1

ПЛАНИРОВАНИЕ

Выполнила студентка 5 группы русского отделения 1 курса Сакович Мария Васильевна

1.Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация 3

1.1.Процесс планирования 3

1.2.Виды планирования 3

1.3.Приоритизация 5

1.4.Заключение 6

2.Для чего нужно планирование? 7

2.1.Конкретизация цели 7

2.2.Чёткий план действий 7

2.3.Действие, а не мысли о действии 8

2.4.Возможность маневрирования 8

2.5.Высокая вероятность успеха 8

3.Методики планирования 10

3.1.АВС планирование 10

3.2.Принцип Эйзенхауэра 10

3.3.Правило Парето 11

3.4.Хронометраж 11

3.5.Диаграмма Ганта 12

3.6.Техника SMART 12

3.7.Список целей и задач 13

3.8.Заключение 13

4.Принципы планирования 14

5.Заключение 15

Список использованных источников 16

Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация

Процесс планирования

Планирование - процесс оптимального распределения ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей и задач, а также совокупность процессов, которые связаны с их постановкой и реализацией. Планирование является неотъемлемой частью тайм-менеджмента (управления временем) и, при умелом применении, многократно повышают его эффективность.

В самой простой и официальной интерпретации планирование характеризуется следующими этапами:

Этап постановки целей (задач)

Этап составления плана по достижению намеченного

Этап вариантного проектирования

Этап выявления требуемых ресурсов, а также их источников

Этап определения исполнительных лиц и брифинг

Этап фиксации результатов планирования в физическом виде (план, проект, карта и т.п.)

Виды планирования

Планирование, как уже замечалось, применимо абсолютно к любой сфере жизнедеятельности, но, в зависимости от этого, оно может иметь свои особенности, что, в свою очередь, выражается в различных по его форме и содержанию видах.

Виды планирования различаются:

По обязательности

• Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости, работой на предприятиях и т.д.

  Индикативное планирование – антипод первого: не подразумевает обязательного и точного исполнения, имеет более рекомендательный и направляющий характер. Данный вид планирования широко распространён в системе макроэкономического развития различных государств.

По срокам достижения целей

Краткосрочное (текущее) планирование – рассчитывается на период до 1 года и может состоять из планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полгода. Самый распространённый вид планирования. Применяется, как обычными людьми в процессе каждодневной жизни, так и руководителями различных организаций.

Среднесрочное планирование – рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.

Долгосрочное (перспективное) планирование – рассчитывается, как правило, на несколько (5, 10, 20) лет вперёд. Чаще всего этот вид планирования применяется на крупных предприятиях с целью выполнения задач социального, экономического, научно-технологического характера и т.д.

• Стратегическое планирование – в основном, является долгосрочным. С помощью него определяются основные направления в деятельности организаций: расширение деятельности, создание новых направлений, стимулирование рабочего процесса, изучение рынка и его сегментов, изучение спроса, особенностей целевой аудитории и т.д. Распространено в деятельности организаций.

  Тактическое планирование – чаще всего является так же – долгосрочным. Основной его целью является создание необходимых условий для реализации возможностей, найденных посредством применения стратегического планирования. Как правило, тактическое планирование применяется при планировании экономического, социального, производственного развития организации. Распространено в деятельности организаций.

  Оперативно-календарное планирование – завершающий этап стратегического и тактического планирования. Служит, главным образом, для реализации процесса достижения поставленных результатов. При помощи него конкретизируются все показатели, и организуется, непосредственно, работа организации. Оперативно-календарное планирование подразумевает определение времени выполнения поставленных задач, осуществление подготовки реализации процесса, ведение учёта, контроля и анализа процесса. Распространено в деятельности организаций.

  Бизнес-планирование – служит для оценки целесообразности, актуальности и эффективности планируемых мероприятий. Составление бизнес-плана происходит очень тщательно, с учётом всевозможных показателей, возможностей, предложений и т.п. Распространено в деятельности организаций и работе бизнесменов.

Кроме рассмотренных видов планирования, учитывающих первостепенные аспекты, существуют и учитывающие второстепенные. Они, в свою очередь, различаются:

По степени охвата

• Общее планирование – охватывает все детали контекста.

  Частичное планирование – охватывает некоторые детали контекста.

По объектам планирования

• Целевое планирование – подразумевает определение требуемых для достижения целей.

  Планирование средств – подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала, оборудования и т.д.).

  Программное планирование – подразумевает разработку необходимых для достижения результата программ.

  Планирование действий – подразумевает определение необходимых для достижения результата действий.

По глубине

• Агрегированное планирование – происходит с учётом общих параметров.

  Детальное планирование – происходит с учётом всех деталей и особенностей.

По координации планов во времени

• Последовательное планирование – подразумевает продолжительный процесс, который состоит из нескольких более мелких этапов.

  Одновременное планирование – подразумевает единовременный непродолжительный этап.

По учёту изменения данных

• Жёсткое планирование – подразумевает обязательное соблюдение заданных параметров.

  Гибкое планирование - подразумевает возможность несоблюдения заданных параметров и появление новых.

По очерёдности

• Упорядоченное планирование – подразумевает поочерёдное выполнение планов, одного за другим.

  Скользящее планирование – подразумевает продление плана на последующий период после его завершения в текущем периоде.

  Внеочередное планирование – подразумевает реализацию плана по мере появления в этом необходимости.

Приоритизация

Приоритизация - процесс расстановки приоритетов – показателя преобладания важности того или иного пункта плана над остальными. Важной приоритизация является по той причине, что среди большого количества разных нюансов и особенностей, имеются, как те, что имеют наименьшую значимость и оказывают минимальное воздействие на процесс достижения цели, так и те, которые играют в этом процессе главенствующую роль. Умение расставлять приоритеты можно назвать ещё одним показателем эффективности и действенности любого процесса планирования, т.к. акцент на самых значимых пунктах плана зачастую является решающим в вопросе, будет достигнута цель или нет.

Заключение

Как видно, планирование как процесс характеризуется немалым количеством различных нюансов. Любой из видов может применяться обособленно, а может и в комплексе с другими. Главное при выборе – это учитывать все особенности вашей деятельности. Но, сколько бы видов планирования не существовало, сколько бы мы их не рассматривали, сколько бы примеров не приводили, всё это не будет иметь никакой ценности, если мы не будем понимать – зачем вообще нам нужно что-либо планировать, какие в этом есть преимущества, как это поможет нам в жизни? Именно на эти вопросы мы и постараемся дать ответы в следующем разделе.

Для чего нужно планирование?

Учитывая то, что этот доклад посвящен методам повышения личной продуктивности, здесь и далее я буду рассматривать планирование применительно к деятельности именно человека, а не организаций, фирм, предприятий и т.д.

Планирование является тем фактором, который во многом определяет не только то, добьётся ли человек того, чего хочет, но и то, чего он добьётся вообще. Дело в том, что сам процесс планирования оказывает не какой-то единичный и узконаправленный эффект, а влияет комплексно, воздействуя на многие личностные показатели человека, направленность его действий и образ жизни в целом. Ниже я перечислю лишь несколько положительных моментов планирования и преимущества, которые оно даёт.

Конкретизация цели

Как только человек начинает заниматься планированием своей деятельности, активизируется его мышление, задействуется творческий потенциал, повышается мозговая активность. Можно чего-то хотеть и «как бы» себе это представлять, при этом думая, что точно знаешь, чего хочешь. Но как только вы садитесь за составление плана и начинаете его тщательно продумывать, ваша цель из абстрактной начинает трансформироваться в конкретную. Постепенно вы начинаете представлять её в деталях, учитывать её особенности, как-то варьировать. Есть одна поговорка, в которой говорится о том, что корабль, не знающий, куда он направляется, никогда не достигнет пункта назначения. Так и человек – если он не знает, чего конкретно хочет, никогда этого и не добьётся. Планирование даёт возможность понять и осознать, чего ты хочешь на самом деле и обрести конкретную цель.

Чёткий план действий

Даже зная о том, чего мы хотим, мы можем никогда этого не достичь, если не будем знать, что нам для этого необходимо. Наши цели могут быть мега-глобальными, благими и замечательными, но они так и останутся просто картинкой того, чем мы хотим обладать и что сделать. Такое положение вещей исправляется при помощи планирования. Во-первых, оно позволяет определить конкретные шаги, которые необходимо совершить для того, чтобы достигнуть нужного результата. Во-вторых, оно помогает определить необходимые для этого ресурсы и их источники. В-третьих, оно даёт возможность поставить временные рамки. Таким образом, составив точный план, вы будете знать, что вам нужно сделать, чтобы его реализовать, кого или что для этого привлечь, и, самое главное, когда вы хотите это сделать. Планирование значительно ускоряет процесс достижения цели, т.к. представляет собой практическое руководство к действию.

Действие, а не мысли о действии

Пока у нас нет плана по реализации того, чего мы хотим, мы находимся в постоянном раздумывании на эту тему. Мы думаем о том, как мы сильно этого желаем, как хорошо было бы, если бы у нас это было, размышляем на тему того, как сейчас этого не хватает, быть может, даже представляем себя в процессе действия. Но есть одно НО – кроме размышлений мы ничего больше не делаем. А это указывает на то, что, скорее всего, на этом всё и закончится. Важно понять, что, приступая к планированию, вы уже делаете первый и самый большой шаг на пути к реализации задуманного. Одно только это уже существенно продвигает вас вперёд. А затем начинается цепная реакция: после составления плана вы начинаете выполнять конкретные действия, за первым пунктом идёт второй, за вторым – третий и т.д. Если вы сумеете привить себе привычку планировать даже самые маленькие дела, вы сразу заметите, как ваши желания начнут становиться реальностью. Здесь можно применить ещё одну поговорку: «Под лежачий камень вода не течёт». Сдвиньтесь с мёртвой точки - начните действовать. Планирование создаёт энергетический потенциал, необходимый для достижения цели.

Возможность маневрирования

Не зная конкретно, что необходимо делать, чтобы достичь поставленных результатов, мы не можем ни определить, ни скоординировать свои действия. Мы можем в общих чертах, примерно представлять себе, что нам нужно делать, но действуя без плана, мы рискуем прийти в тупик или даже ещё дальше отдалиться от цели. Когда же вы имеете план и начинаете действовать, вы можете, так сказать, в режиме онлайн управлять всем процессом: не получается так, попробуйте по-другому, не подходит одно, подумайте, чем можно это заменить. Наличие чёткого плана позволит вам совершать манёвры на своём пути, варьировать различные методы и способы. В итоге у вас будет комплексный план, который будет учитывать всевозможные нюансы и варианты развития событий. Умение планировать – это умение быть гибким и готовым к любым ситуациям.

Высокая вероятность успеха

И, пожалуй, самое важное преимущество планирования – это, пусть и не стопроцентная гарантия, но всё же огромная вероятность успеха. Как много мы видим людей, которые, желают очень немногого, но, не имея плана, так ничего и не достигают! И, в противовес им, есть огромное количество примеров людей, имеющих фантастические цели, которые, казалось бы, недостижимы, несмотря ни на что достигают их и даже больше. Первых от вторых отличает именно умение планировать и расставлять приоритеты. Определите свои цели, начинайте составлять план – через время вы увидите, что вы дошли до цели, а тысячи зевак без плана так и остались на своих местах. Планирование выведет вас в лидеры в любой области!

Наверняка, теперь вам стало гораздо понятнее, зачем нужно заниматься планированием и продумывать все свои шаги. Планированием занимаются бизнесмены и предприниматели, главы огромных корпораций, творческие люди, писатели, актёры и звёзды шоу-бизнеса, в общем, все те, кого принято называть успешными людьми. Планирование – это часть жизни и деятельности любого человека, желающего повысить свою продуктивность и достичь серьёзных результатов. Именно по этой причине, кроме того, чтобы сесть за стол, взяв ручку и листок, и начать что-либо планировать, на сегодняшний день существуют специально разработанные методики планирования, которые уже не раз доказали свою эффективность. Краткий обзор самых популярных из них мы приведём в следующем разделе.

Методики планирования

АВС планирование

Предпосылкой данного метода служит опыт, наглядно показывающий, что соотношение важных и неважных дел в процентах всегда примерно одинаково. Любые задачи, исходя из их важности, касаемо достижения поставленных результатов, должны распределяться с использованием буквенных значений ABC. Из этого следует, что первыми должны выполняться задачи, имеющие наибольшую важность и значимость (A), а затем уже все остальные (B, C). Планировать своё время, применяя данную методику, нужно, беря во внимание именно важность задач, а не требуемые для их выполнения усилия.

Методика ABC базируется на трёх основных правилах:

Принцип Эйзенхауэра

Эту методику предложил в своё время американский генерал Дуайт Дэйвид Эйзенхауэр. Она является отличным дополнительным измерителем для быстрого принятия наиболее важных решений. Данный принцип подразумевает расстановку приоритетов, согласно критериям важности и срочности.

Все свои дела вы должны разделить на четыре основные категории и выполнять в порядке очерёдности:

Категория C – не срочные, но важные дела. Здесь нужно учитывать фактор срочности: из-за того, что эти дела не являются срочными, их часто откладывают в «долгий ящик», после чего они становятся срочными, что не очень хорошо. Поэтому, их выполнением ни в коем случае нельзя пренебрегать. Такие дела, ко всему прочему, можно делегировать – поручить их выполнение кому-то ещё.

Категория D – не срочные и не важные дела. Нередко, такими делами человек озабочен больше всего и тратит на их выполнение большую часть времени. Научитесь точно определять дела из этой категории. Делать их нужно в последнюю очередь, когда выполнены предыдущие.

Правило Парето

Иногда это правило называют принципом «80 на 20». Сформулировал его итальянский экономист Вильфредо Парето. Основной его предпосылкой является то, что наименьшая часть действий приносит наибольшую часть результатов, и наоборот.

Наглядно данное правило выглядит так:

20% действий = 80% результата

80% действий = 20 результата

Примените данное правило к своей каждодневной деятельности, и вы увидите, что 80% всего того, что вы делаете за день - это всего лишь 20% нужного вам результата, а 20% грамотно спланированных действий на 80% приближают вас в заветной цели. Исходя их этого, запомните, что день нужно начинать именно с немногочисленных, но самых сложных, важных и срочных дел, а уже после браться за выполнение лёгких и не менее важных, но присутствующих в гораздо большем объёме. Очень удобно применять правило Парето в комплексе с методикой ABC или принципом Эйзенхауэра.

Хронометраж

Под понятием «хронометраж» имеется в виду метод, предназначенный для изучения затраченного времени. Он осуществляется посредством фиксации и замера осуществляемых действий. Основными целями хронометража являются определение того, на что тратится время, выявление «поглотителей времени», поиск резервов времени и выработка чувства времени.

Вести хронометраж довольно просто: специалисты советуют производить запись всех своих действий с точностью до 5 минут на протяжении 2-3 недель. Наглядно это выглядит примерно так:

8:00-8:30 – проснулся, размялся, умылся

8:30-9:00 – попил чай, включил компьютер, проверил почту

9:30 – 10:00 – подготовил документы по работе

Записи можно дополнять комментариями и дополнительными параметрами. А способов вести хронометраж существует несколько:

На бумаге – в блокноте, тетради, записной книжке

Используя гаджет – мобильный телефон, электронную книгу, планшет

Используя диктофон

Используя специальное ПО на компьютере

Онлайн – специальные интернет-приложения

Диаграмма Ганта (см. ниже)

На основе полученных посредством хронометража данных вы сможете выявить важные особенности в распределении своего времени и скорректировать их.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта - это метод столбчатых диаграмм, разработанный американским специалистом в области менеджмента Генри Гантом. Он применяется для иллюстрации планов и графиков работы по различным проектам. Состоит диаграмма из полос, которые ориентированы вдоль временной оси, а каждая из них отображает отдельную задачу, входящую в состав проекта. Вертикальная ось – это перечень задач. Помимо этого, на диаграмме можно отмечать различные показатели - проценты, указатели, временные метки и т.д.

Применяя диаграмму Ганта, вы сможете наглядно отследить процесс реализации проекта и эффективность выполняемых действий. Но, в любом случае, этот метод придётся дополнять другими, т.к. диаграмма не синхронизируется с датами, не отображает затраченные ресурсы и сущность производимых действий. Лучше всего применять её для небольших проектов. Сама же диаграмма нередко входит в состав различных приложений для управления проектами в качестве дополнения.

Техника SMART

Техника постановки целей SMART признана одной из лучших в мире. Здесь яприведулишь краткое описание этой техники.

Само слово «SMART» является аббревиатурой, образованной из первых букв пяти слов, определяющих критерии целей. Рассмотрим их несколько подробнее:

Specific – цель должна быть конкретной, т.е. при её постановке вы должны обязательно отчётливо представлять себе результат, которого желаете достичь. Например, «я хочу стать специалистом в области антропологии».

Measurable - цель должна быть измеримой, т.е. вы должны представлять желаемый результат в количественном эквиваленте. Например, «к 2015 году я хочу зарабатывать 50 тысяч рублей ежемесячно».

Attainable – цель должна быть достижимой, т.е. вы должны учитывать особенности своей личности: способности, предрасположенность, талант и т.п. Например, если у вас туго с математикой и вы абсолютно не понимаете эту науку, лучше не ставить себе цель стать выдающимся математиком.

Relevant – цель должна соотноситься с другими вашими задачами. Например, достижение среднесрочной цели должно подспудно включать в себя достижение нескольких краткосрочных.

Time-bounded – цель должна быть определена во времени и иметь чётко установленные временные рамки. Например, «я хочу сбросить вес с 95 до 80 кг через полгода к такому-то месяцу».

Всё вместе это позволит вам определить необходимые действия для достижения нужного результата, учесть максимальное количество факторов и постоянно отслеживать свой прогресс.

Список целей и задач

Наиболее простая методика, при помощи которой можно планировать время и дела. Это просто перечень того, что нужно сделать. Такие перечни очень удобны тем, что не требуют никаких дополнительных ресурсов, как, например, ПК, мобильные приложения или использование сложных схем, но и позволяют наглядно отображать всё, что вам нужно сделать и контролировать этот процесс.

Составляется список целей и задач очень просто: можно на листке бумаги просто записывать всё, что вам требуется выполнить и когда, а по завершению выполненные пункты просто вычёркивать. А можно немного усложнить: сделать таблицу, в которой будут графы: «задача», «приоритетность», «срок выполнения», «отметка о выполнении».

Заключение

Все представленные методики можно применять поодиночке или комплексно. Попробуйте все варианты – наверняка, через некоторое время вы выделите для себя наиболее удобную и подходящую, а может быть даже составите на их основе какую-то свою.

Для того чтобы упростить вам задачу при планировании своих дел и времени, в заключение мы хотели бы представить вашему вниманию несколько очень эффективных принципов, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни.

Принципы планирования

Попробуйте все рассмотренные методики планирования и выберите наиболее подходящую для вас. Используйте её ежедневно и во всех делах.

Не старайтесь всё запомнить – ведите записи. Как говорится, «самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память».

Если на вас навалилось много дел, не старайтесь успеть сделать всё. Потратьте время на определение наиболее важных и приоритетных, и приступайте к их выполнению. Остальное закончите позже.

По окончании одной недели составляйте план действий на следующую. Аналогично поступайте и в конце каждого дня.

Заведите привычку носить с собой блокнот и ручку или диктофон, чтобы записывать посещающие вас интересные мысли.

Заведите «журнал успеха», в котором вы будете ежедневно отмечать все свои успехи, пусть даже самые незначительные. Это будет поддерживать в вас постоянную мотивацию и напоминать о том, что вы на верном пути.

Учитесь говорить «нет». Эта способность убережёт вас от пустой траты времени, стремления к ненужным целям и общению с ненужными людьми.

Всегда думайте перед тем, как что-либо сделать. Взвешивайте все «за» и «против». Старайтесь не совершать необдуманных действий и поступков.

Всегда, когда находитесь в процессе чего-либо, вспоминайте себя, осознавайте, что вы делаете в настоящий момент. Если чувствуете, что не продвигаетесь вперёд – бросьте это занятие.

Посмотрите критически на себя самого: определите свои вредные привычки, отнимающие время, дела, которыми вам нравится заниматься, но которые не двигают вас к цели. Затем постепенно и поочерёдно заменяйте эти привычки и дела новыми – эффективными.

Определите свои основные приоритеты по жизни и живите в соответствии с ними. Так вы сможете всегда быть сконцентрированы на главном, и не будете тратить время впустую.

Не совершайте лишних ненужных действий, не выполняйте чужие дела. Вы должны продвигаться вперёд сами, но не позволяйте использовать себя как инструмент для достижения чужих целей, если вам самому это не в радость.

Регулярно и систематически выделяйте время на самосовершенствование: чтение книг, просмотр обучающих и мотивирующих видео, тренировку своих навыков и т.д.

Не останавливайтесь на достигнутом – добившись одной цели, ставьте другую, более серьёзную. Так вы сможете всегда быть в тонусе, будете иметь стимул и мотивацию.